当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->市场纵横-->详细内容 中国广告业：世界群众大食堂 （3） 作者：佚名 日期：2002-7-31 字体：[大] [中] [小]

   联手“买办”

　　北京广播学院广告系主任黄升民这样评价：“‘集中购买、分散创意’是实力遵循的原则。实力希望通过‘以量制价’，规模化运作，以垄断国内媒介广告时段和版面，不战而胜。但理论上合理的，却不见得能够在现实中生存。而存在的才是合理的。”

　　李志恒心知肚明：“在广告作业过程中，最贵的就是媒介企划，客户营销费用的80%都投放在媒介方面，这是惟一可以规模化经营的部分。而实力具有很强的客户连带关系，代理若干个大客户的媒介购买，必然成为中央电视台、北京电视台这些主流媒介最大的买主。额度之大令任何媒体都难以拒绝，谈判能力就强，自
然也能拿到一个合理的价格。”

　　实力的“以量制价”模式没有错，但在中国遇到不少实际问题：首先，他们拿到的媒介价格并不比本土公司便宜；其次，许多客户动不动就欠广告公司钱，甚至赖账。虽有庞大的资金作为后盾，实力也担不起。

　　个中道理，李志恒后来方知。在过去，中央电视台的广告价格，曾经对国外客户和本土价格分三六九等。同样的频道同样的时段，给外资企业的价格要高于本土企业，至今虽然无人再提这个规定，但并未废除，所以中央电视台在“按章办事”。

　　同时，许多既得利益的保护以及中国讲究人情的特殊文化，也是李志恒始料不及的。“先得月”的总是“近水楼台”。此外，大型媒介机构为了排除“一家独控”的风险，自然会分解频道时段，维系多家代理商关系，并优先给予子公司或者一级代理商最低的折扣，来建立稳定的销售网络。

　　针对中国国情，实力开始“迂回”战术：找寻本土“买办”。只有通过与媒介有着根深蒂固关系的本土广告公司，跨国媒介购买集团才能获得媒介购买的最低价格。当然，支付的中介费是极低的。

　　一家拥有各种资源的跨国公司，需要通过本土公司来购买媒介，实在不是件光彩的事，但这确实是一条最有效的途径。经过几年摸索探路，李志恒坦言：“现在实力的媒介购买业务中，将近70%的业务是自己购买的，主要集中在主流媒体。不了解底细的地方台、零散的频道和时段的业务占总业务的30%采用策略联盟来做。”

　　变异转型

　　目前，专业的媒介购买公司正在受到两头夹击：一头是媒介广告时段的价格战，一些电视台将广告价格打到2折，客户便直接找上门；另一头，一些综合性广告公司在媒介购买环节也打价格战。媒介代理已经变为微利行业。

　　由此实力传媒开始转型。李志恒说，节省广告预算并不是客户最终目的，客户是要达到理想的传播效果。因此，实力今后的角色不仅仅是媒介代理。

　　策略性的媒体企划在实力应运而生。2001年，李志恒提出从媒介代理机构向整合行销传播转型。越来越多的客户，除了销售以外，都希望通过不同媒体的管道，建立整体品牌形象。这时仅仅靠传统媒体已经不能达到客户的要求，对新媒体的运用，甚至个性化媒体的运用，都已成为替客户累计品牌资产的方法。

　　尽管主动转型，但不能否认的是，由于媒体泛滥，广告效果越来越分散，摸清中国媒体主脉对实力媒体是一个考验。此外，企业正将广告预算的一部分，转移到整合营销上，与消费者直接互动。像实力这样以购买电视广告时段为主营业务的专业媒介购买公司，未来的上升空间并不乐观。

　　媒体购买内幕

　　黄升民(北京广播学院传播学院副院长、广告系主任)：跨国公司和中国本土企业之间的竞争，一直保持着一种动态的平衡，但自1996年，随着跨国专业媒介购买公司的登陆，天平开始倾斜了。这些跨国媒介购买公司采取的策略是“以量制价”，即取得尽可能多的客户，然后进行集中购买，从媒体拿到一个最低的价格。而在一个广告作业过程中，媒介部分的费用占到总体的80%，这部分费用的下降，大大降低客户成本。

　　时学志(中国广告协会秘书长)：《广告法》规定，媒介代理费用是15%。不少跨国媒介购买公司远低于这个数，他们以强大资本为后盾，在中国实行零代理或负代理。我们已经听到不少本土企业在抱怨这是不正当竞争，在2002年，我们广告协会可能进行调查，确实存在产业损害的可以立案。

　　刘国基(北京大学、人民大学广告系客座教授)：零代理甚至负代理这种模式不一定能走得远。北京有一些企业在吃一些广告公司，这家骗1000万，那家骗2000万，这是广告公司自己给了他们钻漏洞的机会。

　　电通的所谓零代理，其实也不是完全不挣钱。一方面，跨国广告公司通过国内一些代理公司来购买，能够拿到一个较低的折扣。另一方面，不少电视台都有一个“返点”的规定，如购买额达到2000万，可以返点5%，广告公司拿到100万的返点费。如果达到1个亿，就返点10%，也即1000万，所以电通以不收代理费来累积大买单，有时为达到一定数量级，甚至还会给客户1%的补贴。他们的模式是以大资本和大客户为背景的，本土公司很难模仿。

　　价值链：水乳相融还是水油相容

　　媒体在想象空间里爆炸

　　TOM.COM本身是一个新媒体。当她开始大肆收购户外广告公司同时，也在大笔投资于传统媒体。其战略目标很明确，快速形成“跨媒体”大格局。

　　“跨媒体”概念兴于世纪之交。90年代中期，伴随广告代理的行业地位被合法确立，广告公司风起云涌，同时这个行业的利润迅速摊薄。广告公司每年有3%利润已算上乘，大多只有1%～2%的微利。一批广告人开始染指传统媒体。

　　不傻的广告人都能算清这笔简单账：我拿下100元业务，为何不去挣那85元呢？因此，广告人准备以10年积累的资本和资源，去赌更大效益和更具价值的媒体行业，但鲜有成功。

　　广告业进入媒体，最初试图寻求资本纽带，投资少则几百万多则数千万。当时，与一家省级电视台合创一个新频道只需三五千万资金，价格不贵。但由于政策限制，这种变通式“合资”并非正门而入，一遇有关方面较真儿，又都被从窗户里扔出来。

　　于是，广告人当中的聪明人便开创新媒体：只要能够移动的交通工具都是广告载体，就连人体也成活动广告牌，有人试图把广告贴到公共浴池门上，甚至印在厕所手纸上。

　　开创新媒体，是无奈的艰难选择。记者从几家开发候车亭的户外广告公司获悉，建一个广告候车亭投资在3万至5万，若形成规模少则上亿投资，白马耗资5亿多，投资高于任何传统单一媒体。

　　白马的成功在于将候车亭这一新媒体标准化与网络化。候车亭本来是地域性的局部性广告载体，传播范围很有限，但白马候车亭在全国联网并规格统一，可以将一个信息在同一时段按同一规格传播到各个城市。实际上，白马以传统媒体的传播原则对位于户外广告，使联网的候车亭成为真正的新传媒。

　　时过境迁，转型投资新媒体的广告公司发现，当初的被迫变为后来的幸运。在90年代末期，传统媒体一下变成过剩资源，40个卫视频道蜂拥上星，几千个报号刊号在天上飞，而候车亭、路牌、灯箱、霓虹灯等广告新载体变为有限资源。当手中筹码有限的本土广告公司，通吃了某一领域有限的广告载体资源之后，便据绝对优势，占山为王。如果当初以有限的筹码投资于相对无限的资源，即使控制几家报刊或几个频道经营权，也许能牟取一时之利，但更大的可能是陷入一个无底洞。

　　新媒体没有取代旧媒体，但它改变和改造了旧媒体。